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Le pilotage stratégique

Par pcy, le dimanche 07 février 2010 à 19:19 | Planification stratégique

Un dirigeant doit savoir prendre des décisions stratégiques pour son entreprise. Pour cela, il doit avant tout concevoir et porter (incarner) une vision stratégique. Celle-ci doit être ambitieuse, c’est-à-dire idéale, mais réaliste. Elle doit élever, mais rester atteignable. Sa réalisation doit pouvoir être maîtrisée tout au long du cycle décisionnel. Le pilotage stratégique y concourt.

 

Une vision stratégique ne se décrète pas. Elle se construit par une réflexion collective et par la compréhension partagée de l’environnement global de l’entreprise. Puisqu’elle engage l’avenir et la pérennité de l’entreprise, elle peut certes être risquée, mais elle ne doit pas être suicidaire. Pour éviter les dérives, elle doit être jalonnée de rendez-vous intermédiaires (qui correspondent généralement à l’atteinte des facteurs clés de succès).

 

Une décision stratégique, depuis sa genèse jusqu’à son aboutissement dans la réalité de l’entreprise, doit être pilotée. Le pilotage stratégique comprend plusieurs fonctions qu’il convient d’identifier, d’organiser et surtout de coordonner étroitement pour construire un dispositif cohérent, efficace et reconnu. Trois éléments se distinguent : l’élaboration d’une vision stratégique, la définition et la mise en œuvre des stratégies opérationnelles, la maîtrise de l’alignement par l’évaluation.

Une entreprise est un système complet et ouvert. Ce n’est pas seulement une organisation légale et un bilan comptable. C’est aussi un capital humain, des technologies, des droits de propriété protégés, un marché et une position sur le marché, un environnement économique. Tous ces facteurs interagissent entre eux et leurs interactions influent sur les décisions à prendre. Pour comprendre ces interactions et savoir en jouer, le recours à l’approche systémique, bien adaptée, est plus que jamais nécessaire.

 

Le pilotage stratégique doit prendre en compte tous ces facteurs d’interactions (sans en privilégier a priori un sur les autres) et également l’ensemble des interactions entre ces facteurs. C’est pour cela aussi que l’approche globale est utile, car elle apporte des solutions de maîtrise de la complexité.

Comment fonctionne le pilotage stratégique ? Il repose sur des « images de la situation » de l’entreprise :

- l’image (de la situation) initiale, qui décrit l’entreprise telle qu’elle est au jour du démarrage du processus de pilotage stratégique (début du cycle décisionnel),

- l’image (de la situation) future, qui décrit l’entreprise telle qu’il est souhaité qu’elle soit (vision stratégique) au terme du cycle décisionnel managé par la structure de pilotage stratégique,

- l’image (de la situation) courante, qui décrit la réalité de l’entreprise au jour le jour (au fil de l’eau, en temps utile).

Ces images ne sont crédibles, et donc utiles, que si elles prennent en compte dans leur modélisation les interactions entre les différents facteurs. L’analyse systémique apporte cette plus-value à la modélisation. C’est ici qu’intervient également l’approche par les effets qui va aider à imaginer et quantifier les mesures prospectives de performance et d’efficacité, à travers la propagation des effets dans le modèle courant de l’entreprise.

La comparaison des images deux à deux (d’une part « initiale et courante », d’autre part « courante et future ») va nourrir le tableau de bord stratégique, qui est ainsi capable de donner des informations de cadrage à la fois d’anticipation (cadrage a priori ou « image courante versus image future ») et d’évaluation (cadrage a posteriori ou « image initiale versus image courante »).

Chacun sait que pour conduire une entreprise dans la durée, il faut maîtriser l’alignement stratégique, c’est-à-dire être capable de passer d’une image initiale à une image future, grâce à une organisation et des outils de pilotage adaptés à la stratégie décidée.

Tout le travail de l’équipe dirigeante consiste donc à réaliser cet alignement, aidé des outils de pilotage, de façon globale et cohérente et non de façon isolée, métier par métier. Il s’agit d’intégrer et non de cloisonner ; également ,de mettre en évidence les interactions généralement cachées qui gouvernent l’entreprise.

 

C’est entendu, « l’essentiel est l’opérationnel ». Le dirigeant sera toujours tenté de piloter rênes courtes. Mais, avec les outils du pilotage stratégique il pourra, en plus, être tenté (car capable) de s’ingérer dans les affaires du niveau opérationnel. Il est bien évidemment vital de mettre un garde-fou pour préserver, voire développer la subsidiarité et respecter l’autonomie décisionnelle du niveau opérationnel, faute de quoi ce niveau risque d’être rapidement démotivé et ne remontera plus les indicateurs pertinents qui permettent d’animer les images de situation dans les outils de pilotage stratégique.

 

Utilisez-vous de tels outils ?