La démarche multidisciplinaire au service de la stratégie
Par pcy, le lundi 15 février 2010 à 16:45 | Généralités
La multidisciplinarité est une condition nécessaire à la mise en œuvre réussie des approches globale, systémique et par les effets. Ce qui en fait sans doute une difficulté au plan opérationnel, mais, en contrepartie, c’est ce qui crée une richesse incomparable pour l’entreprise.
Difficulté, car cela induit un changement dans les mentalités pour apprendre à travailler ensemble en prenant en compte la vision de l’autre, un changement dans les habitudes de travail, dans les procédures, un risque de chamboulement des processus métier. Mais, richesse, car la multidisciplinarité voulue génère l’ouverture par un changement d’angle de vue, la créativité ou l’étincelle (au sens eurêka), par la transgression des frontières de domaines ou de métiers. Le tout est plus grand que la somme des parties.
En quoi, concrètement, la multidisciplinarité est-elle une condition nécessaire à la mise en œuvre réussie des approches globale, systémique et par les effets ?
L’approche globale nécessite, à la fois, la mise en commun des connaissances de plusieurs disciplines et l’analyse croisée d’un même événement ou d’un même fait par divers métiers ou cultures. La remontée des signaux faibles prend du sens si ces derniers sont aussi analysés par des éclairages hétérogènes.
La multidisciplinarité induit un modèle mental global (holistique), préalable à la définition de la stratégie de l’entreprise. Observer une situation selon plusieurs angles ou approches permet de découvrir des points de vue résolument différents. Or, dans la conception de la stratégie, ces points de vue différents aideront à générer des options suffisamment dissemblables pour aider le décideur dans sa prise de décision.
L’approche systémique est pluridisciplinaire par nature, puisqu’elle ouvre à l’intelligibilité des phénomènes complexes, que tout spécialiste, aussi expert soit-il, est bien incapable de maîtriser.
En modélisation, tout modèle est imprégné du modélisateur (ses connaissances, sa culture, son vécu). Laisser un modélisateur unique concevoir un modèle, c’est prendre le risque de réduire le modèle à une vision monoculaire. Il est donc nécessaire, en modélisation systémique, de chercher à représenter le plus grand nombre possible de facettes d’un même modèle par une approche pluridisciplinaire où chaque domaine apporte sa connaissance de l’environnement de l’entreprise et son savoir à la qualification des entités et des relations du modèle. Par exemple, un sous-traitant est-il le même partenaire pour le service production, le service financier, le service juridique ou le service des RH ?
C’est sans doute une des forces de l’approche systémique que d’accepter et de revendiquer des opinions diverses, des angles de vue décalés pour mieux comprendre le fond des choses, pour « apprendre à articuler les points de vue disjoints » (Edgar Morin, in La méthode), et si possible, de façon récursive (prise en compte des rétroactions).
Cette faculté de la systémique de voir, de comprendre et de connaître l'ensemble, tout en distinguant à la fois le tout et ses parties dans les propriétés et les dynamiques causées ou causales, est possible grâce à l'insertion de disciplines qui n'ont pas forcément de liens entre elles, mais qui, mises en relation, occasionnent une connaissance nouvelle à grande valeur ajoutée, qui, à son tour, va donner de la profondeur et de la pertinence à la stratégie de l’entreprise.
Quant à l’approche par les effets, il paraît évident qu’elle ne peut se passer de la multidisciplinarité, car les interactions modélisées grâce la systémique vont propager des effets dans toutes les strates du modèle d’entreprise, qui est lui, par nature, multidomaines. A titre d’illustration, la multidisciplinarité favorise la prise en compte des effets induits dans d’autres domaines par l’action dans un domaine, la prise en compte de la contribution d'une action aux objectifs de plusieurs domaines et, inversement, la prise en compte de la conjonction d'actions de plusieurs domaines vers un même effet ou objectif.
En complément, la multidisciplinarité, toujours dans l’approche par les effets, oblige à mettre en œuvre les capacités de soutien mutuel entre les différents métiers de l’entreprise : dans une phase « n » de la stratégie de l’entreprise, la direction financière assurera le lead, les autres métiers, par exemple le service commercial sera en soutien avec les RH. Dans la phase « n+1 », ce sera autour du service commercial de mener les actions prioritaires, les finances et les RH assurant un soutien éclairé.
Le soutien mutuel, dit aussi « supporting/supported », s’il est mis en œuvre de façon équitable par toutes les parties prenantes concernées, révèle, en plus, des gisements insoupçonnés de qualité et de bonne gouvernance interne.
Nous les décrirons dans un prochain article.
