Le consensus pré décisionnel
Par pcy, le mardi 23 février 2010 à 15:30 | Décision
Le consensus pré décisionnel est un mode de travail qui aide à construire une vison partagée, un socle commun solide à partir duquel bâtir des options stratégiques pertinentes à présenter au choix du décideur. Plus le socle sera solide, mieux la vison sera partagée et plus la décision aura du sens. Chacun (métier, individu) pourra ainsi intelligemment collaborer à l’atteinte de l’objectif fixé.
Mais, consensus ne veut pas dire unification ou « pensée unique ». En effet, si consensus signifiait unification, ce serait la porte ouverte à l’erreur systémique, comme l’explique très bien Guillaume Trémeau dans un post du blog de l’Institut Turgot. L’unification, la pensée unique, est contraire à l’esprit même de la systémique qui ne cherche pas à maîtriser la complexité par une simplification réductrice, mais à faciliter les prises de décision par une connaissance ciblée du système.
Chacun sait intuitivement que l’uniformisation de la réflexion est la porte ouverte à l’erreur systémique, celle qui précipite le jugement collectif dans un effet d’entonnoir et va pousser le système, décisions après décisions, à s’effondrer sur lui-même.
La théorie des systèmes nous apprend que les situations deviennent fatales lorsqu’une complexité croissante se conjugue avec une uniformisation croissante. L’entropie augmente à la mesure même de l’absence de contre-pouvoir.
Il est préférable, pour le système, d’encaisser de petites erreurs qu’une seule erreur systémique. Les petites erreurs servent à apprendre.
Si donc, il n’y a pas de contradicteurs dans l’élaboration des premiers travaux préparatoires à une décision, si tous les acteurs raisonnent uniformément, si aucune expérience personnelle divergente ne vient créer des « remue-méninges », si la multidisciplinarité s’estompe au profit d’une uniformité lénifiante, les effets dévastateurs de la pensée unique vont se propager tout au long des étapes de la préparation, pour aboutir immanquablement à une erreur de décision.
Il est donc essentiel, pour que la décision soit pertinente, qu’elle repose sur un socle « consensuel » le plus solide possible.
Consensus signifie que, même si tous les acteurs de la préparation de la décision ne sont pas d’accord avec chacun des aspects de la problématique, ils sont prêts à partager et à défendre l’ensemble de la proposition du groupe. Et c’est bien là l’essentiel. Car, si la décision (l’acte de décider) est le fait d’une seule personne, les phases post décisionnelles (action, évaluation) sont collectives.
La recherche du consensus dans la préparation de la décision nécessite plusieurs étapes, fait appel à plusieurs qualités dont l'ouverture d’esprit et la clarté de jugement.
La recherche du consensus oblige chacun à défendre son point de vue par des critères définissables. Face à des opinions et des expériences différentes, il faut pouvoir argumenter et convaincre sur des faits et pas seulement sur des théories. Il faut être prêt à confronter les thèmes, rechercher des angles d’approches différents, puis rechercher ce qui rapproche plutôt que ce qui sépare. Cela ne s’improvise pas.
La préparation d’une décision stratégique demande de recueillir et de traiter une masse d’informations (quantifiables et non quantifiables) de nature et de qualité diverses (précise, fausse, obsolète, incomplète). Il est souvent difficile d’en dégager une cohérence globale. Le travail collaboratif en vue de l’atteinte d’un consensus sur l’information utile et pertinente va permettre d’atteindre ou de se rapprocher de cette cohérence.
Admettre les objectifs de chacun. Chaque partie prenante peut avoir des objectifs propres à son métier, mais toutes comprennent l’apport de chacun dans l’action. Cela est vrai en vertical : comprendre la lettre et l’esprit de la décision qui sera prise, in fine, par le décideur, mais cela est vrai aussi en horizontal, entre pairs : comprendre le rôle des voisins, leur part et leurs attentes dans l’action. C’est le sens du supported/supporting que nous avons vu dans un article précédent.
Voir au-delà de sa propre vision. Cela commence par la clarification de sa propre vision, pour mieux la partager. Si toutes les parties prenantes comprennent la vision des autres dans une même dynamique, une vision partagée peut alors se construire progressivement.
Identifier les points d’entente et de désaccord. Le consensus n’est pas le compromis. Il est préférable de conserver et quantifier des points divergents, comme par exemple des objectifs secondaires, car ces points constitueront peut être les prémices des options stratégiques. Or, plus les options seront tranchées (différentes), plus la décision en sera facilitée. Une décision est plus difficile à prendre lorsque les options se ressemblent. Comment choisir entre la peste et le choléra ?
Chercher des solutions judicieuses. La recherche d’options à présenter au décideur s’effectue sur la base des accords et des divergences identifiés. Plutôt que de se contenter de défendre son seul point de vue, il est plus efficace d’imaginer une solution bâtie sur une idée divergente.
Travailler ensemble à déterminer les critères objectifs qui serviront à évaluer les options à présenter au décideur. Ces critères seront également utilisés en phase d’évaluation (post décisionnelle) pour apprécier la situation résultant des actions entreprises par le fait de la décision. L’alignement des critères pré et post décisionnels est capital pour le maintien de la cohérence stratégique.
