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Pourquoi penser global

Par pcy, le mercredi 03 mars 2010 à 09:10 | Approche globale

Le monde est ressenti comme de plus en plus complexe en raison de la perception d’incohérences ou de paradoxes, de la présence de phénomènes de bascules et de ruptures, de la multiplicité de stimuli et de liens. Bref, le monde qui nous entoure devient complexe à mesure que l’on prend conscience de ses interactions. Penser global, c’est avoir pris conscience des interactions implicites.

Le monde est ressenti comme de plus en plus complexe en raison de :

• La perception d’incohérences : il existe une contradiction apparente dans la cohabitation, d’une part des phénomènes liés aux réseaux (en particulier réseaux sociaux, groupes) aboutissant à des communautés se refermant sur elles-mêmes et d’autre part de la mondialisation globalisante aboutissant à la notion de village planétaire, typique de la confusion entre globalisation et uniformité ;
• La présence de phénomènes de bascules et de ruptures : la complexité amène une incompréhension des conséquences de nos actions : en voulant faire ce qu’on estime être le bien d’autrui (parfois malgré lui), on crée des catastrophes ;
• La multiplicité des stimuli : devant l’abondance de stimuli, nous sommes dépassés et avons l’impression de vivre dans un monde en crise permanente, dans un monde où l’état de crise est la norme.

Tout cela crée une perception d’accélération des événements (certains parlent d’accélération de l’histoire), comme une source d’inquiétude pour le lendemain. Cette accélération est souvent perçue à travers des signes précurseurs de mauvaises nouvelles, comme la « conduite du changement » en entreprise ou des réformes politiques ou économiques imposées par des entités supranationales.

Il en découle que le temps semble compté et que tout doit être anticipé. Le décideur doit disposer d’une vision embrassant le long, moyen et court terme, ce qui semble pour le moins ambitieux.

La sensation d’accélération n’est pas que temporelle, elle est aussi géographique, culturelle, ethnique et axiologique avec le phénomène de brassage de populations ou d’idées, de mouvements physiques et psychiques (dans la noosphère « les idées ont la force infectieuse des virus » - J. Monod), le buzz et l’e-réputation sur l’Internet, le développement de la communication de crise.

Cette accélération peut aussi se superposer à l’existence de sociétés pour qui le temps ne compte pas. Cette dualité est très perturbatrice en Occident et génère de la complexité.

Certains événements sont révélateurs d’une autre approche : le monde financier prend le dessus sur le monde industriel et apparaît comme de plus en plus virtuel et déconnecté du monde réel. Cette importance accrue, tendant vers la primauté accordée au domaine financier par rapport aux autres domaines (production, industrie, …), rend nos sociétés « unidimensionnelles » donc plus fragiles.

L’apparition de concurrents aux Etats et le délitement de certains États sont significatifs de la fin possible d’un paradigme lié à l’universalité de la notion d’Etat (westphalien) et, par conséquence, de son monopole de la violence.

La conjonction de tous ces faits est unique, ce qui implique d’ailleurs des facteurs croisés, des boucles de rétroaction et des effets d’amplification. La complexité n’est pas un phénomène nouveau, en revanche la complexité croît par la conjonction des facteurs. Leur recombinaison crée la perception de nouveauté.

Les facteurs de globalisation, par la réduction des distances et du temps et l’accroissement des interdépendances, rendent la prise de décision plus complexe. Le couplage du rétrécissement ressenti du monde avec l’instantanéité des communications oblige l’entreprise à devenir partie prenante malgré elle de crises de natures très diverses. Cette diversité des crises (ou plus généralement d’événements potentiellement disruptifs) augmente la difficulté de compréhension, la perplexité et donc l’impression de complexité. Il faut de plus en plus faire d’efforts pour comprendre le monde (l’environnement de l’entreprise), et il devient dangereux de se référer à des schémas génériques forcément réducteurs.

Penser global (et non pas uniforme) devient donc un passage obligé de tout décideur lorsqu’il doit prendre des décisions stratégiques. C’est un apprentissage que ses équipes chargées de la préparation de la décision, de la réalisation par l’action opérationnelle et de l’évaluation doivent également prendre en charge, à l’aide de méthodes et d’outils adaptés que nous continuerons à présenter et à expliquer dans les articles suivants.