La stratégie collaborative
Par pcy, le mardi 18 mai 2010 à 21:47 | Management
En s’appuyant sur l’approche systémique, l’approche par les effets favorise une conception et une conduite des plans d’actions qui prend naturellement en compte à la fois la gamme des domaines métiers et la gamme des échelles de temps. En ouvrant le champ de la réflexion sur ces domaines et ces échelles, elle favorise la richesse de l’éventail des options stratégiques à considérer.
Mais, par l’introduction des effets comme intermédiaires entre les actions et les objectifs, l’approche par les effets favorise un style de management fondé sur la planification dynamique, la coordination souple des métiers et la subsidiarité dans le processus de conduite.
Les effets sont une notion intermédiaire entre les objectifs stratégiques et les actions opérationnelles. Ils permettent d’une part une expression plus souple de la relation des actions aux objectifs et d’autre part d'exprimer le plan d'opération comme une suite de résultats à obtenir plutôt que comme une liste des actions à faire. Ce qui facilite la mise en place d'une coordination plus décentralisée (principe de subsidiarité) et plus réactive.
La planification dynamique et la réactivité de la conduite sont favorisées. La charnière mise en place par les effets entre les objectifs et les actions introduit une souplesse plus grande d'expression du plan et donc des possibilités accrues de conduire un réaménagement des actions entreprises ou prévues tout en maintenant les effets à obtenir, colonne vertébrale du plan.
La subsidiarité est favorisée. En traçant explicitement la logique reliant les objectifs aux actions à travers les effets, l'approche par les effets dote tous les niveaux de responsabilité d'un outil commun de compréhension des effets à obtenir mais aussi des effets à éviter. Ce qui facilite la mise en application du principe de subsidiarité.
La coordination est favorisée. En mettant l'accent sur les effets, plutôt que sur les actions, l'approche par les effets permet une coordination des instruments d’action, sans référence à un schéma temporel strict mais plutôt en s'appuyant d’une part sur des conditions de lancement et d'arrêt des actions exprimées en fonction des effets obtenus, des effets restant à atteindre et des effets à éviter, et d’autre part sur un instrument commun de suivi de la situation et d'anticipation fondé sur l'évolution de la situation et non sur l'accomplissement des actions.
Toutefois, les apports de l'approche par les effets en matière de coordination ne sont possibles que si l'outil de planification et de conduite (le modèle systémique de la situation, les indicateurs, la trame de coordination des effets, …) est partagé par tous les instruments qui concourent à la réalisation de l’objectif stratégique final. Ce qui suppose la mise en place d'un système collaboratif commun.
La difficulté est que les acteurs, qui doivent apprendre ainsi à collaborer, interviennent dans des domaines privilégiés différents et, surtout, parfois à des échelles différentes, qu’elles soient spatiales ou temporelles.
Ceci, bien sûr, tend à augmenter la complexité du modèle systémique, qui doit couvrir différentes échelles de préoccupations et en même temps restituer les interactions inter-échelles et intra-échelles.
Le système collaboratif commun s’apparente à un modèle commun à l’ensemble des niveaux (stratégique et opérationnel) et à l’ensemble des métiers, mais dont chaque niveau et chaque métier possède une vue appropriée à son tempo, son espace de travail et à son niveau de responsabilité.
Ce système permet d’avoir une vision commune du plan, assurant ainsi la coordination des actions et une vision commune de la situation, assurant la cohérence de l’anticipation de son évolution et de l’ajustement des effets et des actions.


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