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Le cycle décisionnel - 4 L'évaluation

pcy — 2010-07-07T20:10:00+00:00

L’approche par les effets commence avec la recherche des résultats souhaités - l'état final - puis se poursuit par la recherche de l’atteinte des objectifs intermédiaires via la réalisation d’effets - enfin détermine les ressources nécessaires à leur réalisation. Cette approche s’intègre complètement dans le cycle décisionnel (planification, conduite, évaluation).

Cet article traite de la phase d’évaluation.

L’évaluation devient une activité charnière dans le cadre de l’approche par les effets.

Elle doit être :

· Permanente, car il s’agit de maîtriser les conséquences directes et indirectes des effets réalisés par les actions, pour maintenir la situation courante dans la trajectoire des objectifs constitutifs de l’état final recherché,

· Mise en œuvre par une équipe distincte et indépendante de celle de la conduite. En effet, l’équipe d’évaluation doit être neutre vis-à-vis de la conduite et de la planification et doit chercher à améliorer sa capacité de jugement sur les effets (adaptation des indicateurs, des jauges et de l’interprétation de l’évolution des effets, courbe d’apprentissage),

· Dotée d’outils d’aide à l’analyse des résultats de la conduite et de l’adéquation de la planification aux résultats.

L’évaluation concerne deux domaines complémentaires, les effets et les actions, selon la répartition suivante :

· Effets : Est-ce que nous faisons les bonnes choses ?

· Actions : Est-ce que nous faisons bien les choses ?

Chaque niveau dans la chaîne de responsabilité ou chaque métier doit disposer de capacités d’évaluation. Une action tactique doit être évaluée au plan tactique pour connaître son efficacité "intrinsèque", mais aussi au niveau correspondant à la mesure de ses effets, pour évaluer sa pertinence vis-à-vis du système. Un des grands apports de l’approche par les effets réside dans l'adaptation permanente aux résultats, au lieu de la « soumission » à la prédiction parfaite de la planification.

En dehors de la planification d’anticipation qui doit être de grande qualité, car sa qualité va déterminer la qualité des objectifs et des options stratégiques, la planification opérationnelle peut être moins parfaite si elle est compensée par une capacité d'évaluation permanente et une boucle courte pour adapter la conduite ou la planification aux résultats des actions (les effets et leurs conséquences). L'évaluation doit être un processus permanent afin de permettre à la planification ou à la conduite d'organiser ou d'exécuter les ajustements nécessaires.

L'évaluation est un processus d’analyse remontant : Chaque niveau analyse l’évolution de la situation selon ses critères propres et son rythme propre. La difficulté consiste à maîtriser les temps différents entre les résultats souvent rapides des actions et les résultats à développement souvent plus lent des effets. Le problème des effets à dynamique lente est à souligner. Les effets sont porteurs de signification qu’il faut savoir capter et interpréter. Il faut donc, en évaluation de la conduite, être capable de distinguer les signaux faibles et les signaux forts, comme les effets directs et indirects.

L'évaluation englobe tous les efforts visant à estimer la valeur des effets et à mesurer les progrès accomplis en vue de la réalisation des objectifs. Elle ne doit pas se restreindre à une estimation des actions tactiques, mais elle doit s'inscrire dans un contexte plus large d'évaluation des systèmes acteurs ou passifs, qu’ils soient internes ou externes.

Ce qui est nouveau avec l’approche par les effets, c’est que, en dehors des contraintes inhérentes à la conduite, c'est l'évaluation qui donne le rythme de la conduite et non plus la planification. Et donc, la conduite devient plus dynamique et réactive, c’est-à-dire moins taylorienne, plus japonaise (au sens kanban). L’approche par les effets emprunte beaucoup au domaine « Qualité ».

Les évaluations doivent être croisées en équipes pluridisciplinaires pour augmenter les points de vue et améliorer la compréhension des phénomènes observés et celle de l'évolution de la situation.

Le principal écueil de l’évaluation et de l’interprétation des résultats est le risque de la « dictature de la mesure ». Ainsi des dérives peuvent être observées, telles que :

· Centrer toute la réflexion sur les mesures, au lieu de les utiliser comme des outils de connaissance,

· Biaiser l’observation, l’interprétation ou l’explication des mesures pour faire coller la réalité aux indicateurs de mesure,

· Mettre en place des mesures dont l’interprétation ne pourra être qu’orientée vers le souhait de leur créateur.

Avez-vous déjà mis en oeuvre une équipe d'évaluation?

Le cycle décisionnel - 3 La conduite

pcy — 2010-06-30T21:32:00+00:00

Cet article traite de la phase de conduite.

La conduite est le lieu de l'action.

Avec l’approche par les effets, la conduite est sans doute plus complexe à mettre en œuvre, mais elle donne des résultats plus efficients. Elle consiste alors à piloter l’application des chaînes d’effets, identifiées lors de la planification, au travers de directives adaptées. Le premier point focal est la maîtrise de la complexité des enchaînements par la qualité de la synchronisation des actions. Le second point focal est de pouvoir disposer des éléments d’évaluation des effets et de leurs conséquences systémiques, par la mise en œuvre de critères de performance et d’efficacité.

Les évolutions constatées en planification se traduisent par trois types de gains en conduite :

Une meilleure réactivité de la conduite. La charnière mise en place par les effets entre les objectifs et les actions introduit une souplesse plus grande d'expression du plan et donc des possibilités accrues de conduire un réaménagement des actions entreprises ou prévues tout en maintenant les effets à obtenir, colonne vertébrale du plan.

La subsidiarité est favorisée. En traçant explicitement la logique reliant les objectifs aux actions à travers les effets, l'approche par les effets dote tous les niveaux de responsabilité d'un outil commun de compréhension des effets à obtenir mais aussi des effets à éviter. Ce qui facilite la mise en application du principe de subsidiarité.

La coordination est facilitée. La conduite est le niveau de la coordination et de la mise en œuvre des actions. Selon les situations, cette coordination peut s'étendre aux actions des différents métiers. En mettant l'accent sur les effets, plutôt que sur les actions, l'approche par les effets permet une coordination des métiers sans référence à un schéma temporel strict, mais plutôt en s'appuyant sur des conditions de lancement et d'arrêt des actions exprimées en fonction des effets obtenus, des effets restant à atteindre et des effets à éviter; un instrument commun de suivi de la situation et d'anticipation fondé sur l'évolution de la situation et non sur le seul accomplissement des actions.

En conduite, l'évaluation continue des actions crée un feed-back qui doit permettre d'adapter les actions en boucle courte, d'analyser les effets temps courts pour adapter les actions et éventuellement rechercher ou choisir d'autres effets (d'où l'importance du catalogue d’effets disponible pour chaque manager). Les outils principaux sont les mesures de performance et d’efficacité qui doivent être définies dès le stade de la planification. Au niveau stratégique, s'intéresser, à travers les effets obtenus, à l'efficacité globale des actions réalisées, devient plus important que l'évaluation des actions elles-mêmes.

Les actions doivent être coordonnées, synchronisées (ce qui est prévu en planification, mais doit être réalisable et réalisé en conduite). La nouveauté provient du fait que la synchronisation est commandée autant par l'ordonnancement des effets que par la disponibilité des ressources réalisant les actions. Le premier avantage est bien sûr que la conduite par les effets permet de mieux « coller » à l’atteinte des objectifs et de l’état final recherché.

Cependant, cette théorie peut se heurter aux difficultés de réalisation, d'autant que les effets peuvent dépendre de plusieurs métiers. Il peut y avoir conflit entre la synchronisation par les effets (ordonnancement des actions guidé par les effets) et l’efficience (la performance au moindre coût) qui guide la conduite de l’action. Ce conflit doit être arbitré par la mise en œuvre d’un mode de travail collaboratif qui permet la prise de connaissance par les autres acteurs de :

· La vision du décideur (le pourquoi) : la connaissance de l'intention du décideur permet aux managers opérationnels d'exercer leur jugement et de prendre des initiatives convergentes,

· Le catalogue des effets (le comment) : la séquence effets-actions qui éclaire sur la logique de réalisation,

· Les zones de synchronisation (le quand et le où) : qui stipule les exigences de coordination, ce qui permet de minimiser les conflits d'intérêt et de valoriser le potentiel de synergies.

Une autre difficulté guette la mise en œuvre : la rigidité des plans. Mais, l’approche par les effets permet justement de rendre de la souplesse en agissant sur les actions et sur les effets (approche nouvelle) tant que le plan n’est pas remis en cause.

Avec l’approche par les effets, l'action devient en quelque sorte « subordonnée » (dépendante, liée) aux trames d'effets (en amont) et à leur évaluation (en aval). Subordonnée ne veut pas dire contrainte. Il ne s’agit surtout pas que la prégnance des effets vienne limiter la liberté d'action. Il ne s’agit pas non plus que vouloir anticiper et comprendre conduise à réduire la capacité d’action. Subordonnée signifie plutôt que la trame d'effets donne un sens, un fil directeur aux actions et s'interprète sur plusieurs niveaux décisionnels. L'échec ou la réussite d'une action doit s'interpréter/s'évaluer de façon intrinsèque (sa performance), mais aussi de façon systémique (son efficacité vis-à-vis du système) par l'opérationnel et par ses managers et/ou les autres métiers.

Le cycle décisionnel - 2 La planification

pcy — 2010-06-24T22:46:00+00:00

Cet article traite de la phase de planification.

Planifier c’est prévoir (comprendre pourquoi) et organiser (comment façonner le comportement de l’autre).

Avec l’approche par les effets, la planification devient nécessairement multi disciplinaire et concertée. Cela signifie que les itérations sont à la fois verticales (au sein de la chaîne de décision) et horizontales (entre les différents métiers).

Un des objectifs de la planification dans l’approche par les effets est de permettre d'améliorer en conduite la coordination et la synchronisation des métiers pour une plus grande efficacité opérationnelle. Le principe : en utilisant au mieux les technologies de l'information, il devient possible d'adapter le processus de planification pour qu'il devienne plus itératif entre les différents niveaux de décision et s'organise en boucles, ce qui donne plus de souplesse et de réactivité en conduite.

Il faut cependant faire attention de ne pas tomber dans certains écueils : plus que la réactivité, ce qui est recherché, c’est la souplesse et la coordination. Un des points forts de l’approche par les effets est qu’elle aide à la mise en place de niveaux de subsidiarité : ceci permet d’éviter les cascades (au sens où le niveau inférieur doit attendre les nouveaux inputs des niveaux supérieurs).

La difficulté pratique de l’approche, pour la phase de planification, concerne le « comment faire ». Comment organiser un ensemble d’effets en une trame d’effets puis en un mode d’action qui satisfasse l’option stratégique? Comment, en planification, confronter deux options stratégiques, deux trames d’effets antagonistes?

La séquence de planification peut s’articuler ainsi :

· Prise en compte de la compréhension de situation,

· Recherche des objectifs et effets de son niveau,

· Identification et choix des mesures d’efficacité sur les effets et des critères d'évaluation de ces mesures,

· Développement des séquences d'effets de son niveau,

· Confrontation des séquences d'effets,

· Choix de la séquence d'effets,

· Développement des actions en fonction des ressources sur lesquelles appliquer les effets, et des ressources appliquant les effets,

· Identification et choix des mesures de performance sur les actions et des critères d'évaluation de ces mesures,

· Développement des modes d'actions correspondants,

· Confrontation des modes d'actions,

· Choix du mode d'actions.

Avec l’approche par les effets, la planification est systémique. Elle s’inscrit dans une approche globale du plan d’action et en particulier de l’ensemble des acteurs. De ce point de vue, elle introduit la notion de prise en compte de l’altérité.

Il devient, en effet, essentiel, dans une approche systémique, de considérer tous les acteurs dans leur relation au plan d’action. Les comportements et logiques de pensée des concurrents deviennent aussi importants que ceux des partenaires.

Un des apports de l’approche par les effets est justement de « forcer » à prendre la pensée de l’Autre en considération, et ce dès l’analyse de situation. Chaque effet recherché doit être confronté aux effets que pourrait proposer l’autre.

Des modifications notables sont apportées dans le travail des planificateurs :

· Comprendre les mécanismes profonds de la situation, les motivations des acteurs,

· Ne pas chercher l'exhaustivité, mais la compréhension et les interactions pour la reconnaissance de l’essentiel,

· Raisonner par les effets qui, par nature, ne sont pas la « propriété » d'un métier. Le raisonnement par les effets a pour avantage de ne pas figer les modes d'actions,

· Identifier les indicateurs de mesure de réussite des effets,

· Synchroniser par les effets en partant de la queue de trajectoire. Ce qui organisera les séquences d'action,

· Identifier les différentes actions possibles pour réaliser les effets. Les classer en fonction de leur pertinence (performance/efficacité), de leur stade de préparation (relativement à leur place dans la séquence d'effets), des moyens (disponibilité des ressources, coûts) nécessaires à leur réalisation.

Ces modifications peuvent générer un surcroît de travail.

En contrepartie, l’approche apporte aux planificateurs :

· de nouveaux mécanismes de réflexion,

· une « ouverture » vers des métiers qui ne sont pas nécessairement ceux du planificateur,

· une planification adaptative à plusieurs couches : actions, effets, et éventuellement objectifs,

· une synchronisation des effets en amont de la synchronisation des actions.

En définitive, l’approche par les effets fait évoluer le processus de planification. En effet, le fait d’expliciter la couche intermédiaire (les effets) oblige à raisonner en permanence explicitement en finalitaire (alors qu’en approche classique, le planificateur bascule peut-être un peu vite sur les ressources disponibles). Par effet induit (bénéfique), les planificateurs n’ont plus l’adhérence entre la solution et les ressources : ils disposent d’une plus grande marge de manœuvre, peuvent remédier à une défaillance (d’une action devenue impossible par manque d’une ressource détruite, par changement des règles d’emploi).

L'introduction des effets peut se faire assez naturellement, mais la charge de travail supplémentaire est indéniable. Elle peut être en partie compensée par des outils d’aide à la préparation de la décision.

Le cycle décisionnel - 1 Introduction

pcy — 2010-06-16T17:38:00+00:00

L’approche par les effets commence avec la recherche des résultats souhaités - l'état final – puis, se poursuit par la recherche de l’atteinte des objectifs intermédiaires via la réalisation d’effets – enfin, détermine les ressources nécessaires à leur réalisation. Cette approche donne un nouveau sens au cycle décisionnel.

Le cycle décisionnel comprend trois phases : la planification, la conduite et l’évaluation. A ces trois phases, s’ajoutent en parallèle deux activités de plus en plus essentielles : la gestion de la connaissance et la capitalisation, la seconde venant enrichir la première à chaque phase du cycle. Notons, au passage, que la capitalisation devient une activité essentielle compte tenu de la complexité des situations à gérer, de leur récurrence et de la raréfaction des ressources obérées par les phases du cycle décisionnel.

Le management d’un système complexe comme l’entreprise doit s’adapter en permanence à l’évolution de l’environnement et de la situation. C'est pourquoi les liens entre la planification, la conduite et l'évaluation doivent former un ensemble adaptatif. En d'autres termes, le processus itératif et cyclique qui relie ces trois activités décisionnelles devrait former un tout indissociable, précisément pour faciliter l'adaptation aux changements de comportement des acteurs internes et externes de l’entreprise et de l'environnement.

Dans le concept de l’approche par les effets, les activités de planification, de conduite et d’évaluation sont menées selon un processus continu et interactif et non plus comme un processus séquentiel. L'approche par les effets recherche une collaboration "pleine et entière" de la planification, de la conduite et de l'évaluation dans un processus continuellement adaptatif.

Ce serait d’ailleurs un contre-sens de limiter l'apport de l’approche par les effets à la seule phase de planification du cycle décisionnel ; les apports sont interdépendants et une des clés majeures est apportée par l'évaluation : c'est parce qu'il y a évaluation continue que la planification peut être plus souple et la conduite plus réactive.

A noter que c’est aussi parce qu’il y a évaluation continue que l’on peut éviter des « sur-réactions » (abandon ou déclenchement mal à propos d’un effet ou d’une action).

Ainsi, la mise en œuvre de l’approche par les effets nécessite de savoir analyser les conséquences des effets qui représentent l’état courant de la situation et de faire la part de la portée des effets (immédiats et à long terme) d’une même action.

Les prochains articles détailleront chacune des phases de ce cycle décisionnel dans le cadre de la mise en œuvre avec l’approche par les effets.

Périmètre d’un modèle systémique

pcy — 2010-06-10T18:22:00+00:00

Souvent négligée, la détermination du périmètre du modèle est pourtant une phase importante de la modélisation systémique en vue des travaux de planification stratégique.

La détermination d’un périmètre adéquat est plus aisée pour les modèles physiques ou les modèles fonctionnels que pour les modèles traitant du « fait humain ».

Dans le premier cas, les frontières du modèle composé d’entités physiques sont plus facilement délimitées et les échanges externes sont plus identifiables. Des méthodologies bien établies d'analyse fonctionnelle (dont la première étape est précisément la délimitation du système étudié) aident le modélisateur.

En revanche, les modèles relatifs au « fait humain » sont beaucoup plus délicats à délimiter correctement, car cette délimitation ne peut guère s’appuyer que sur la connaissance implicite (les fondamentaux culturels, historiques, etc …) apportée par les experts et leurs évaluations, principalement qualitatives, des effets possibles des entités modélisables sur le système.

Par ailleurs, comme pour un périmètre de crise, la plupart des modèles nécessaires à la conduite stratégique de l’entreprise ne disposent pas d’un périmètre définitivement fixé et il peut se modifier selon l’évolution de la situation.

Un périmètre excessif se traduit par une complexité accrue du modèle avec, pour conséquences pratiques, un gaspillage de temps et d’efforts pour le constituer, de plus grandes difficultés pour le comprendre (par exemple, pour le prendre en main en cas de reprise), et une « dilution graphique » des entités et des interactions importantes. Un modèle au périmètre excessif nuira à la qualité du concept d’opération sur lequel il repose, à cause du manque de temps de réflexion lié au temps consacré à la maîtrise du modèle.

Un périmètre insuffisant restreint le champ des effets et des actions considérés et donc la richesse des modes d'action des acteurs. Mais, plus grave, il contient le risque de passer à côté de facteurs susceptibles d'affecter le déroulement du plan d’actions. La pertinence des modes d’action envisagés est alors mal assurée. De plus, si un périmètre trop étroit est utilisé pour l’évaluation et la conduite du plan d’action, l’occurrence de certains événements pourra être considérée comme résultant du hasard, alors qu’ils proviennent d’éléments non pris en compte.

La modélisation systémique restreint les écueils liés au choix du périmètre du modèle par la formalisation explicite du périmètre considéré, la capacité à intégrer des domaines très différents dans une même représentation, et l’aide pour apprécier l’importance d’un élément. En effet, la modélisation systémique oblige à formaliser, voire à structurer, le périmètre considéré et facilite ainsi la réflexion sur la pertinence de ce périmètre. Elle facilite l'extension du champ de recherche du périmètre pertinent parce qu’elle permet la prise en compte de domaines très différents. Enfin, elle incite à une recherche de proche en proche des éléments susceptibles d’influencer un élément donné. Par ailleurs, en étant adossée à une simulation du « comportement » du système, elle permet d’étudier le rôle et l’importance de chaque élément au sein de ce système et ainsi d’ajuster rationnellement le périmètre.

Mais, une fois le périmètre fixé, reste à déterminer la granularité du modèle, c’est-à-dire son degré de précision à l’intérieur du périmètre.

Ce degré de précision, le niveau de détail, dans le périmètre, concerne d’une part, la finesse de décomposition en sous-entités des entités du périmètre et d’autre part, la finesse de caractérisation des entités (le nombre de variables utilisées pour les décrire).

Le modèle bâti sur le « fait humain » apparaît également comme celui posant le plus de difficultés pour la détermination de la granularité. Par exemple, le modélisateur peut être tenté de multiplier les différents aspects caractérisant l'état d'une entité (les "variables" ou "paramètres" descriptifs de son état) ; multiplier les intermédiaires dans la description d'une chaine d'influence ; procéder à un développement sans fin de la chaîne des facteurs causaux d'un état (ce point rejoint la question des limites du périmètre).

Les plans physiques et fonctionnels, quant à eux, bénéficient de la nature concrète du premier et des principes des démarches d'analyse fonctionnelle pour les seconds.

Un détail insuffisant limite les capacités de recherche des modes d'action (par exemple, le fait de décomposer une entité permet de mettre en évidence des actions spécifiques à des sous-entités. Ceci ouvre la voie à des actions plus ciblées, plus économes, aux conséquences mieux maîtrisées), la capacité d'expression et de nuance des effets recherchés, la capacité d'expression des indicateurs d'évaluation des effets obtenus sur le terrain. En outre, un modèle peu détaillé a de fortes chances de paraître trivial : l'effort consacré à la formalisation n'est pas justifié par une plus value du modèle par comparaison à une approche moins formelle, plus intuitive.

Un détail excessif, a contrario, nuit à l'emploi du modèle en tant que vue synoptique conçue pour faciliter la compréhension. Il conduit au micro management, à la confusion des différents niveaux de responsabilité. En outre, un modèle exagérément détaillé devient difficile à maîtriser : l'utilisateur est noyé par les détails, il a du mal à distinguer l'important de l'accessoire. L'effort consacré à la modélisation débouche sur une frustration : l'utilisation du modèle exige beaucoup d'efforts au détriment de la réflexion.

L’approche par les effets, en exigeant un effort de modélisation qui doit trouver une plus-value, est sensible à l’écueil de la frustration. Toutefois le caractère « finalitaire » de l’approche permet de procéder par niveaux de finesse successifs, de n'affiner la granularité de la représentation qu'en fonction des besoins des analyses en cours.

La compétitivité stratégique nécessite une approche globale

pcy — 2010-06-02T22:49:00+00:00

Un colloque ayant pour thème « Quelle compétitivité stratégique pour la France au XXIè siècle ? » s’est tenu le 26 mai 2010 à l’Ecole militaire de Paris. Lors des tables rondes ou dans les différentes présentations, l’approche globale a été au cœur des réflexions.

Organisé pour la première fois conjointement par les écoles de l’ENA (Ecole Nationale d’Administration), d’HEC (école des Hautes Etudes Commerciales) et du CID (Collège Interarmées de Défense, anciennement Ecole de Guerre), ce colloque est une prise de conscience de la nécessité pour la France de faire travailler en bonne intelligence les décideurs de demain.

Mais, ce qui est vrai pour un État, l’est aussi pour une entreprise.

Le général de division Vincent Desportes, directeur du CID, s’est réjoui de voir pour la première fois « les stagiaires et élèves de trois des plus grandes écoles françaises, réfléchir ensemble sur ce thème majeur qui les concernera demain directement ». Selon lui, « la crise économique et financière que nous traversons nous indique bien que le problème n’est pas seulement militaire. Il est global. Les réponses doivent être apportées dans de multiples dimensions. Les réponses et les solutions ne sont ni politiques, ni diplomatiques, ni économiques ni militaires. Elles sont un composé complexe et variable de ces différentes dimensions. Le problème concerne non seulement toutes les élites de la Nation, mais il les concerne ensemble parce qu’il n’y a qu’ensemble, en conjuguant au mieux leur efficacité, qu’elles sauront trouver les réponses pour demain ».

Le général Pierre de Villiers, major général des armées, a renchérit sur ce thème en clôturant le colloque. « L’interaction permanente entre les buts et les moyens, la complexité des problèmes mondiaux, l’apparition de nouveaux acteurs dans les relations internationales, la mise à l’écart de la mondialisation de certaines zones de la planète sont autant de paramètres qui rendent difficile l’élaboration d’une stratégie nationale en matière de sécurité et de défense. Les militaires même s’ils détiennent une expertise indéniable, ne peuvent pas en être les seuls acteurs. Une approche plus large, une action concertée et coordonnée de l’ensemble des milieux stratégiques constituent aujourd’hui la clé pour optimiser l’emploi d’outils de puissance de plus en plus comptés ».

Les comptes rendus des tables rondes sont disponibles ici.

L’approche par les effets pour l’organisation agile

pcy — 2010-05-26T22:53:00+00:00

Appréhender le management d’une organisation dans le cadre de l'approche par les effets permet de prévoir et de planifier d’emblée toutes les phases (et non pas les unes après les autres), en traitant l’ensemble du plan d’action jusqu’à l’atteinte de l’état final recherché.

Les niveaux d’intensité ne sont plus pertinents pour caractériser les crises, mais plutôt pour caractériser des phases dans les crises.

Savoir passer d'un niveau d’intensité à un autre dans une même crise (qui dure des années), donc savoir anticiper les effets (en tant que changements d’état) et être capable de délivrer des effets de nature très diverse tout en mesurant à chaque fois leurs conséquences indirectes dans le temps, est devenu une réalité dans toutes les gestions de crise.

L’organisation (État, entreprise) doit donc détenir des capacités de changement de posture (instruments adaptatifs) et opérer des bascules efficientes de supporting-supported entre ses métiers. Les managers doivent ainsi apprendre à utiliser au mieux le rôle des différents instruments (ou métiers) par rapport à l’évolution des niveaux d’intensité et mettre à profit la force de leur mise en synergie. Ceci, en tenant compte des effets de cliquet des évolutions positives (dans la résolution de la crise) ou négatives (dans l’aggravation de la crise).

La diversité des situations et des circonstances oblige à développer la notion de boîte à outils pour savoir jouer sur plusieurs registres, sans porter le flanc à la mise en évidence de ses propres contradictions.

Les notions de réversibilité et d’irréversibilité prennent tout leur sens : il faut progresser de façon irréversible vers l’atteinte de l’état final recherché tout en restant prêt, à tout moment, à basculer dans la réversibilité de la posture.

L’approche par les effets présente cependant un risque : faire du supporting-supported une panacée peut favoriser le mélange des genres. Il faut donc que chaque métier aborde le supporting-supported dans une perspective de collaboration efficiente, mais sans se lier les mains, chaque métier devant éviter de réduire sa propre liberté d’action. Chacun apporte son savoir-faire dans son domaine de compétence et sait fixer les limites à sa participation.

La stratégie collaborative

pcy — 2010-05-18T21:47:00+00:00

En s’appuyant sur l’approche systémique, l’approche par les effets favorise une conception et une conduite des plans d’actions qui prend naturellement en compte à la fois la gamme des domaines métiers et la gamme des échelles de temps. En ouvrant le champ de la réflexion sur ces domaines et ces échelles, elle favorise la richesse de l’éventail des options stratégiques à considérer.

Mais, par l’introduction des effets comme intermédiaires entre les actions et les objectifs, l’approche par les effets favorise un style de management fondé sur la planification dynamique, la coordination souple des métiers et la subsidiarité dans le processus de conduite.

Les effets sont une notion intermédiaire entre les objectifs stratégiques et les actions opérationnelles. Ils permettent d’une part une expression plus souple de la relation des actions aux objectifs et d’autre part d'exprimer le plan d'opération comme une suite de résultats à obtenir plutôt que comme une liste des actions à faire. Ce qui facilite la mise en place d'une coordination plus décentralisée (principe de subsidiarité) et plus réactive.

La planification dynamique et la réactivité de la conduite sont favorisées. La charnière mise en place par les effets entre les objectifs et les actions introduit une souplesse plus grande d'expression du plan et donc des possibilités accrues de conduire un réaménagement des actions entreprises ou prévues tout en maintenant les effets à obtenir, colonne vertébrale du plan.

La coordination est favorisée. En mettant l'accent sur les effets, plutôt que sur les actions, l'approche par les effets permet une coordination des instruments d’action, sans référence à un schéma temporel strict mais plutôt en s'appuyant d’une part sur des conditions de lancement et d'arrêt des actions exprimées en fonction des effets obtenus, des effets restant à atteindre et des effets à éviter, et d’autre part sur un instrument commun de suivi de la situation et d'anticipation fondé sur l'évolution de la situation et non sur l'accomplissement des actions.

Toutefois, les apports de l'approche par les effets en matière de coordination ne sont possibles que si l'outil de planification et de conduite (le modèle systémique de la situation, les indicateurs, la trame de coordination des effets, …) est partagé par tous les instruments qui concourent à la réalisation de l’objectif stratégique final. Ce qui suppose la mise en place d'un système collaboratif commun.

La difficulté est que les acteurs, qui doivent apprendre ainsi à collaborer, interviennent dans des domaines privilégiés différents et, surtout, parfois à des échelles différentes, qu’elles soient spatiales ou temporelles.

Ceci, bien sûr, tend à augmenter la complexité du modèle systémique, qui doit couvrir différentes échelles de préoccupations et en même temps restituer les interactions inter-échelles et intra-échelles.

Le système collaboratif commun s’apparente à un modèle commun à l’ensemble des niveaux (stratégique et opérationnel) et à l’ensemble des métiers, mais dont chaque niveau et chaque métier possède une vue appropriée à son tempo, son espace de travail et à son niveau de responsabilité.

Ce système permet d’avoir une vision commune du plan, assurant ainsi la coordination des actions et une vision commune de la situation, assurant la cohérence de l’anticipation de son évolution et de l’ajustement des effets et des actions.